2004年，马云就从部队文化中得到了灵感，开始在阿里巴巴集团内部推行政委体系。
如今十几年过去，政委体系似乎通过了时间和组织的检验，让众多企业纷纷想要学习复刻这一制度。
今天，小编就想要和大家聊聊阿里的政委体系。




一、阿里政委体系建设
阿里政委的结构框架为：首席人才官（CPO）下设总政委；总政委下设大政委，在事业部与事业部总监及以上的人物搭档，在区域食欲大区经理搭档；大政委下设小政委，在事业部是多部门共享一个小政委，在区域和城市区域经理搭档。


一般来说，一个大事业群侠有15个左右的政委，一个大的部门下面有一个大政委带3~4个小政委。



大政委的工作方向有：
1.业务方面
--参与业务会议，与业务主管共同探讨目标实现和达成的可能。
--了解业务目标背后的逻辑，实事做虚。
--根据业务目标完成的重要节点，制定大小型活动的推进方案。
2.组织与人方面
--围绕业绩目标进行组织架构的梳理和岗位招聘需求的制定，每月完成离职和人效分析。
--关注具有非权力影响力的人群。
--做好管理干部的培养工作，即“三板斧：揪头发、照镜子、闻味道。
3.文化方面
--宣传企业边界和“高压线。
--文化用故事来传承


小政委的工作不是按照职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些组织单元的全HR模块。
有个形象的说法来描述阿里政委的定位，那就是“上得厅堂，下得厨房”。
这句话恰恰说明了，建立阿里政委体系，初衷是希望HR距离业务更近一点，距离公司领导者更近一点。因为只有HR能够主动嵌入业务、走进领导者，才有机会谈“战略”，做真正的业务伙伴。
阿里政委与一般的HR在组织和业务中表现不同的地方体现在两格方面：角色和职能。
角色方面，阿里政委要确保公司的战略和文化、政策制度在各业务部门能够推行和贯彻，同时能够深入挖掘业务部门的管理需求，帮助解决业务部门发展的难题和瓶颈。

职能方面，政委要既具备服务意识，能服务于业务团队，又具备制约的能力，控制好团队的文化与价值观，避免业务一味地“以业绩论英雄”。





二、阿里政委体系运作
阿里政委的工作内容，总结来说就是12个字：揪头发、闻味道、照镜子、搭场子。


1.揪头发
揪头发就是指政委要站在一个更高的立场来思考和解决问题，尝试揣摩自己的上级甚至上级的上级的想法，并据此行动。
通过搭建场景，拔高政委的位置，让其站在更高的角度，处理事务，以锻炼眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力。
在实际培训中，如何训练呢？最直接的方法是：
①做行业历史与发展趋势的分析。
②做竞争对手的数据整理与竞争分析。
③做产品及业务的详细规划与发展分析。
分析结束后，还要进行汇报，相同主题的汇报人的想法相互碰撞，也在一定程度上更加拓宽了政委的思路。


2.闻味道
即感知组织冷暖、体察员工状态，通俗来讲，就是多与员工接触，了解员工动向，反复观察，保证团队的文化与氛围始终符合企业的文化。
闻味道更多地是去感知，这种感知不仅体现在日常业务中，还体现在招聘面试时。例如Google招聘时，会请公司3名工龄10~15年的老员工参加面试，目的就是感知面试者与公司的价值观是否匹配，以确定面试者在进入公司后，能否与公司一同长久的走下去。
而闻味道的方法即中医看诊讲究的四字原则：望、闻、问、切。
望—透过现象看本质。
闻—感受。
问—沟通。
切—以小见大，切中要害。
总的来说，就是关注团队每一个员工，随时与其沟通，感受其心里变化，及时抓住要点解决问题。


3.照镜子
想到唐太宗的名言：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”
而阿里政委这一原则，与唐太宗的总结有异曲同工之处，指的是通过观察别人的行为，更清楚地认识自己、认识他人和认识团队。
要做好这一点，需要政委做到两点—聆听与沟通。
聆听需要的就是放下自己好为人师的冲动，做一个静静的聆听者。
沟通则需要主动与三种人交流：上级、平级、下级，做到“对待上级有胆量，对待平级有肺腑，对待下级有心肝”。


4.搭场子
搭场子也是搭舞台，搭建员工之间、员工与主管之间、主管与主管之间以及政委与所有人之间的沟通舞台。
搭建的场子可能是横向的，即团队与团队之间的，也可能是纵向的，即领导与员工之间的。
在搭场子的时候，主要有两步：
第一步，明动机。是为了解决沟通不畅造成的误会吗？还是为了业务之间的往来沟通，若是为了解决误会，那又是谁与谁之间的问题？
第二步，表心声。只有把心理最真实的东西在团队内交流，才能相互之间打开心扉，相互包容接纳，团队才能相互信任，一同共事。




三、阿里政委如何养成
阿里政委有六个画像。

这六个画像分三层。

第一层：正能量和好奇心。
这源自于阿里政委的个人特征。如果没有正能量，怎么去稳定团队？可以观察我们身边的阿里人，不管是做业务还是做HR，老阿里人都特别有激情，好像都自带血包，不用睡觉，有不断奔跑的能量。
而好奇心是希望每个阿里人，能够不断地拥抱新的时代。只有不断保持孩童一般的好奇心，才能不断地进步。
第二层：知心姐姐和贴心小棉袄。
每个组织都有一些弱势员工或者问题员工，他们经常被边缘化和忽视，阿里政委不会轻易放弃这些员工，这时就需要知心姐姐和贴心小棉袄的角色出现。
贴心小棉袄的另一层含义是要做有温度的HR，要感觉团队的冷暖变化，要了解员工个人，家庭等生活情况，这样才能有效地提供帮助。
第三层：指明灯和协作对抗。
指明灯给迷失的员工指路，让自信的员工更笃定。有的员工需要大棒，有的员工需要糖，HR就要精准地交付。
协作不是简单地支持，是要下决心去做，同时要承担责任。


阿里的政委有四个核心目标：
1.懂业务：和业务经理达成真正的默契。
2.提效能：不遗余力地提升所在部门的人效产出。
3.促人才：促进整个团队人才的增值和成长。
4.推文化：推动公司价值观和文化的落地。


为了实现这四个核心目标，想要成为阿里政委，需要这样修炼：
1.知识技能方面--海量积累：像海绵一样吸收，做碎片化的吸收，像钉子一样去做专业的研究，做社交化的连接。
2.个人思维方面--结构化梳理与转变：从职能思维转为业务思维，从用户思维转为产品思维，从线性思维转为结构化思维。
3.人际沟通方面—艺术表达：把语言修炼成一门艺术，既要会简洁、有逻辑的高效表达，又要学会委婉的温和表达，更好的与员工保持良好关系。
4.业务经营方面--扎根业务：做得好HR不是HR出生，做得好的HRBP也不是HR出身，正如阿里刚开始的几位政委，他们均是从业务部门转入政委体系的。
因为业务出身的BP对于业务天生有种敏感度，HR出身往往就缺乏这种感知，所以我们如果想要做一名优秀的BP，一定要去做业务，往业务里扎，提高业务理解能力，具体解决经营问题。